(Submitted by G. Angelini for L’Almanacco di Job & Tourism) January 2017
STRATEGIE
Job in Tourism
Milano
Cinque consigli per non perdere terreno
Come evitare errori e cattive abitudini nella gestione operativa di una struttura alberghiera
di Giovanni Angelini
Gennaio 2017
La mentalità degli albergatori deve per forza adattarsi al nuovo, perché non ci si può più permettere di continuare a operare secondo le vecchie regole. È l’arrivo dei cosiddetti disruptor ad aver cambiato il campo di gioco: “Ci troviamo in un mondo globale e dobbiamo affrontare le sfide relative in maniera appropriata”. Terza e ultima puntata con gli errori e le cattive abitudini dei professionisti dell’hôtellerie secondo Giovanni Angelini. Dopo averci parlato dei vizi capitali dell’ospitalità (Job in Tourism del 1° settembre, ndr), nonché delle mancanze più diffuse a livello di head office di catena (Job in Tourism del 13 ottobre, ndr), l’ex CEO del gruppo Shangri-La ci guida questa volta direttamente all’interno della gestione operativa degli hotel. Ecco quindi cinque fondamentali consigli per provare a “rispondere con tempestività ai mutamenti in corso e non continuare a perdere terreno”. Data la formazione e l’esperienza di Angelini, i suggerimenti sono pensati soprattutto per General Manager di alberghi di catena (anche piccole). Tuttavia non è davvero difficile trasporli nel contesto di una classica struttura indipendente.
La soddisfazione di ospiti e staff
Siate pronti ad accettare il fatto che la soddisfazione del vostro team viene prima di ogni altra cosa. Tutti gli albergatori sanno bene il perché di questa affermazione. Attenzione però: siamo davvero sicuri di essere disposti ad ascoltare i nostri collaboratori, per capire se sono realmente motivati e desiderosi di supportare le nostre azioni in risposta ai nuovi trend e alle innovazioni, i nostri piani per il futuro e i nostri sforzi per garantire agli ospiti la migliore delle esperienze?
I report sulle risorse umane, realizzati annualmente o semestralmente da aziende di consulenza esterne, non sono sufficienti. Ci vuole di più: bisogna comprendere con chiarezza e precisione la situazione. Non dimentichiamoci inoltre che più del 50% degli hotel oggi non dispone ancora di strutture e spazi adeguati alle necessità del proprio staff. Un’altra pessima abitudine consiste nel tagliare il budget dedicato alla formazione: una mossa, seppur a volte dettata da contingenze particolari, che dal mio punto di vista assume i tratti della piena irresponsabilità. Sono le risorse umane a decretare il successo di una struttura. Non i lampadari luccicanti e i tappeti costosi… e neppure gli investitori.
Una volta assicurata la soddisfazione dello staff, si può quindi parlare di quella degli ospiti: il reputation management, in particolare, è diventato un elemento fondamentale della gestione alberghiera, soprattutto se si punta ad attirare nuovi clienti. Un general manager dovrebbe quindi occuparsene quotidianamente, affrontando personalmente le questioni aperte con risposte professionali e non semplici messaggi pre-compilati. La regola in questo caso è: nessuna delega.
RGI e Market Share
Sono, a mio parere, gli indici di misurazione più importanti per comprendere appieno le performance di un hotel, del suo direttore e dell’eventuale brand associato alla struttura. Chiediamoci perciò sempre prima di tutto quanto le azioni del revenue e del general manager siano allineate verso il medesimo obiettivo. La mancata armonizzazione, in questo caso, può costare moltissimo. E poi c’è l’inevitabile confronto con il proprio benchmark di mercato. Se siamo la quinta struttura in un panel di cinque alberghi, dobbiamo capire il perché. E normalmente sono tre le aree in cui possono risiedere le cause profonde del nostro insuccesso: la leadership, la guest experience e le condizioni del prodotto fisico. Tutti elementi non poi così difficili da misurare.
Infine, ricordate: per un hotel a regime (normalmente ci si impiega tre anni a portare un nuovo albergo alla piena operatività), raggiungere un punteggio RGI di 100 è semplicemente fare il proprio lavoro (per capire cos’è il revenue generator index, si veda il box a fine articolo).
I piani di marketing e le previsioni
Il nostro piano di marketing annuale contiene previsioni e strategie per il futuro? Abbiamo considerato anche i nuovi trend e le innovazioni? E quanto volte confrontiamo poi la nostra azione effettiva con quanto è stato stabilito nel piano? E ancora: quante volte aggiorniamo lo stesso documento durante l’anno? Il management di un hotel dovrebbe avere sempre la consapevolezza che è meglio concentrarsi maggiormente sulle previsioni future, piuttosto che sull’analisi del conto profitti e perdite. Quest’ultimo infatti si riferisce inevitabilmente al passato, mentre una stima corretta sui guadagni e le spese dell’anno a venire è in grado di spronare l’intero team nell’individuare obiettivi e azioni specifiche da implementare nei mesi successivi.
Cosa possiamo fare per attirare il business più profittevole? È questa in particolare la domanda chiave a cui rispondere nelle previsioni, tramite la pianificazione di azioni tempestive. Perché il mercato, lo ribadisco, oggi si muove a velocità impressionanti e soprattutto non aspetta. Raggiungere o superare il budget annuale deve insomma diventare un vero “contratto vincolante” tra il general manager di una struttura e la propria compagnia/proprietà.
Orgoglio e senso di appartenenza
Prima domanda di un General Manager: credo davvero nella compagnia/struttura/proprietà per cui lavoro? Se la risposta è un no, allora è inutile perdere tempo: per voi e per i vostri datori di lavoro. Se invece credete nel progetto, è ragionevole anche aspettarsi che proviate il giusto orgoglio e che siate disposti a supportare i programmi e le iniziative della vostra compagnia. Senza un adeguato coinvolgimento è infatti praticamente impossibile mettersi nelle condizioni di rispondere adeguatamente alle evoluzioni del mercato. Ancora una cosa da ricordare: essere aperti al cambiamento e all’innovazione è un’attitudine che si fa fatica a imparare.
Consistenza e immagine del brand
È stato già più volte provato quanto gli ospiti apprezzino la coerenza e la consistenza nel prodotto offerto dal brand prescelto. I marchi, in fondo, sono proprio basati su standard e servizi. E molte compagnie alberghiere hanno costruito, da questo punto di vista, degli edifici perfetti, fatti di regole precise, sistemi, prodotti e controlli… Eppure nella realtà si registra spesso una tale incoerenza nei servizi, che c’è da chiedersi come ciò possa accadere. Tale mancanza, che si registri a livello di catena o di singolo hotel non ha importanza, rende ancora una volta inefficace qualsiasi strategia volta ad affrontare i cambiamenti di mercato. Infine, una parola sulla comunicazione del brand: qualsiasi marchio senza un piano di marketing a supporto rimane una scatola vuota, al massimo con un logo interessante attorno. Avere una strategia ad hoc è costoso, certo, ma necessario. E ricordate: le attività di promozione dovrebbero sempre focalizzarsi su idee e concetti dotati di un’adeguata carica emozionale.
Revenue generator index (RGI)
L’RGI compara il proprio ricavo medio per camera disponibile con il RevPAR medio del mercato di riferimento. Viene generalmente utilizzato per comprendere se una struttura sta guadagnando o perdendo quote di revenue in rapporto al proprio benchmark. Esso si calcola dividendo il revpar del proprio hotel per quello medio del proprio compset e moltiplicando il risultato per 100. Se l’RGI ottenuto è pari così a 100 significa che la struttura sta performando nella media del proprio mercato; se è maggiore a tale quota vuol dire che sta facendo meglio dei propri competitor; se è inferiore, al contrario, che sta andando meno bene dei player comparabili.
